브레인스토밍은 어떤 하나의 주제에 관해서 생각나는 모든 내용을 계속해서 내놓는 것. 계속되는 생각들로 관련되고 중첩되서 점점 발전적인 사고가 되어버린다고해.. 뇌속에서 여러가지 생각들이 쏟아져 나오기 때문에.. 브레인스토밍... 뇌폭풍?!
트리즈 기법은.. 문제에 대하여 모순되는 상황을 생각하여 문제를 해결하는 방법인가.. 문제에 대하여 모순을 발견하고 그 모순을 제거함으로써 문제는 해결될 수 있다.
자세한 내용은 아래 출처글을 보세요. 재밋어..
브레인스토밍(Brainstorming)과 트리즈 기법
A.브레인스토밍(Brainstorming)
1.브레인스토밍 (자유연상법) 기원
아이디어 창출방법의 하나로서 1941년에 미국의 알렉스 오스본이 제창하여 그의 저서 《독창력을 신장하라》(1953)로 널리 소개되었다.개발된 초기에는 광고회사등의 기업이나 산업분야에서 조직적인 아이디어를 생성하기 위해 많이 사용했었는데 그 후로는 교육분야에서 널리 사용하고 있다.
브레인스토밍은 두뇌와 폭풍이 결합된 단어이다. 즉, 어떠한 문제에 대해 두뇌에서 폭풍이 몰아치듯이 많은 아이디어들을 만들어 내는 것이다.
브레인스토밍은 제시되는 문제나 주제에 대해서 양적으로 많은 아이디어를 산출하는데 초점을 둔 아이디어 발상법으로서 집단적으로나 개인적으로 사용할 수 있다.
브레인스토밍은 물 흐르듯이 자연스럽게 나오는 능력과 융통성을 향상시키는데 도움이 되며,짧은 시간 내에 방대한 자료를 얻기에 효과적으로서 창의적 사고의 핵심이 된다고 볼 수 있다.
2.브레인스토밍의 정의
일정한 테마에 관하여 회의형식을 채택하고여 한가지 문제를 집단적으로 토의해 가는 과정 중에 참여구성원들이 자유롭게 의견을 제시하면서 새로운 독창적인 아이디어가 나온다는 것이다. 3. brainstorming을 성공시키기 위해서는 ①타인의 아이디어를 비판하지 않도록 해야 한다.(아이디어는 비판이 가해지지 않으면 많아진다.) ②자유분방한 아이디어를 도출하여야 한다.(자유분방하고 역발상적인 때로는 엉뚱하기까지 한 의견을 도출하여 아이디어를 전개) ③되도록 많은 아이디어를 서로 내놓아야 한다.(아이디어 수가 많을수록 질적으로 우수한 아이디어가 나올 가능성이 많다.) 회의에는 리더를 두고, 구성원수는 10명 내외를 한도로 한다.
4.브레인스토밍의 아이디어는 부를 가져다 준다
좋은 아이디어는 부를 가져다 준다. 좋은 아이디어보다 더 좋은 것은 없다. 그러나 모든 아이디어가 ‘좋은’ 아이디어인 것은 아니다. 사실상 아이디어 중에는 실패로 끝난 ‘나쁜’ 아이디어도 많다. 그러나 어떤 아이디어든 구속 받지 않고 내놓을 수 있는 환경을 마련하려면 브레인스토밍과 같은 창조적인 아이디어 발상법을 도입해야 한다. 때로는 가장 터무니없는 아이디어가 가장 훌륭한 아이디어로 판명될 때도 있고, 그렇지 않은 경우도 있다. 브레인스토밍을 할 때는 어떤 아이디어든 하찮게 대해서는 안 된다. 그 아이디어가 바로 부를 부르는 기회일 수도 있다.
창의성과 혁신은 전략 수립에 있어 부수적인 문제가 아니다. 성공의 기회를 가장 가까이 따라잡을 수 있는 중심적이고 결정적인 수단이다. 그러나 대부분의 기업들은 틀을 벗어난 사고를 억누르고 있다. 또한 직원들 사이에서도 CEO나 상사가 쉽게 수락하지 않을 거라 생각되는 아이디어는 억누르고, 정해진 틀 안에서만 생각하는 기업 문화가 팽배해 있다. 그 결과 여러 가지 우려 속에 내놓게 되는 ‘집단 사고’만 활개를 치게 된다. 브레인스토밍을 하다 보면 불협화음이 생겨 더 많은 시간이 걸릴 수도 있지만, 평범한 아이디어의 바다에서 몇 안 되는 좋은 아이디어를 건지기 위해서는 감수해야 할 일이다.
4.브레인 스토밍의 시작 전략을 수립하려면 과거의 아이디어에만 머물러서는 안되며, 브레인스토밍을 통해 이미 존재하고 있는 아이디어 가운데서 가치 있는 것을 취한 후, 그것에서 더욱 유용하고 생산적인 다른 아이디어를 창출해 내야 한다. 무언가 새로운 것을 얻길 원한다면 창조적이고 활기찬 아이디어 교환이 필요하다. 서로의 아이디어에 대한 비판은 보류한 상태에서 아이디어의 자유로운 흐름을 장려하는 것이 중요하다. 팀원들이 함께 고려해 보면 좋겠다고 생각되는 아이디어가 있다면 용기를 내서 제안해야 한다. 비록 터무니 없어 보이는 아이디어라도 말이다.
브레인스토밍을 할 때는 대체로 처음 5~10분 가량은 이미 제기되었던 아이디어 위주로 의견이 쏟아질 것이다. 좋은 아이디어들도 많겠지만 한동안 주변을 떠돌던 아이디어도 있을 것이다. 아직까지는 새로운 것이라곤 전혀 없을 수도 있다. 그리고 이때가 지나면 논의의 흐름에 일시적인 소강 상태가 오기 마련이다.
이러한 소강 상태에서는 리더의 역할이 매우 중요하다. 소강 상태에 이른다는 것은 어찌 보면 훌륭한 아이디어에 조금씩 더 가까워지고 있음을 의미한다. 따라서 리더는 유추와 독창적인 질문을 통해 팀원들이 새롭고 창조적인 생각을 더 많이 끌어내도록 유도해야 한다. 소강상태가 지나고 두 번째로 아이디어가 밀려올 때가 가장 흥분되는 시간이다. 각각의 아이디어는 또 다른 새로운 아이디어를 낳을 수 있다. 그리고 조정만 잘 이루어지면, 그 아이디어들은 점점 더 창조적이고 혁신적인 아이디어의 세계로 인도해 줄 것이다.
그렇다면 기회를 포착할 수 있는 창조적인 아이디어가 나오도록 자극하는 방법은 무엇일까? 이미 내놓은 아이디어 중에서 가치 있는 아이디어를 택해서 더 많은 질문을 통해 발전시키는 것이 가장 좋은 방법이다. 브레인스토밍을 할 때 다음과 같은 질문을 하는 것이 좋다. 우리 회사의 전략적 역량은 회사를 어떤 위치로 이끌 것인가? 우리가 전략적 역량을 10배 향상시키면 어떻게 될 것인가? 여기에서 그치지 말고, 모든 것을 검토해 새로운 기회를 찾아내야 한다. 우리는 어떤 신제품을 개발할 수 있는가? 어떤 새로운 시장을 개척할 수 있는가? 어떤 운영상의 개선책을 마련할 수 있는가? 우리 회사가 지닌 강점을 최대한 활용하려면 어떻게 해야 하는가? 그런 다음 발생 가능성이 높은 것을 선택해 기회로 발전시켜야 한다. 그런 환경에서는 어떤 회사가 성공할 것인가? 또한 다음과 같은 엉뚱한 질문이 들어설 여지도 항상 마련해 놓아야 한다. 어떻게 하면 고객들이 지금보다 비용을 두 배 더 지불하면서도 우리 제품을 구매하는 것을 세상에서 가장 잘하는 일이라고 생각하게 만들 수 있을까? 어떻게 하면 고객들이 항상 우리에게 더 많은 비즈니스 기회를 제공하려고 애쓰게끔 만들 수 있을까? 어떻게 하면 우리 회사를 파산으로 몰고 갈 수 있을까? 어떻게 하면 우리의 ‘가치 제안’을 10해 향상시킬 수 있을까?
아이디어들의 수준이 높아질 때까지 이러한 과정을 계속 밟아 가야 한다. 일단 큰 범주에 속하는 아이디어들의 목록을 만들고, 거기서 나온 아이디어로 더 많은 아이디어를 생산해 나가는 것이 좋다. 터무니없는 아이디어라 생각되더라도 용기를 갖고 제안해야 한다.
6.아이디어를 단계별로 평가하라
브레인스토밍의 다음 단계는 아이디어를 걸러내는 일이다. 세상에서 제일 좋은 필터는 인간의 두뇌다. 팀 구성원의 두뇌에 따라 수립하는 가정이 달라진다. 장차 어떤 일이 일어날 것이라고 생각하는가? 회사의 다른 사람들은 어떻게 생각하는가? 이런 아이디어를 모두 실행으로 옮길 수 있겠는가?
아이디어를 창출하는 단계를 거쳤다면 새로운 단계, 즉 필터링을 통해 범위를 좁히는 단계로 들어서야 한다. 기껏해야 한꺼번에 6가지 항목에 대해서만 조사를 할 여력이 있을 뿐인데, 살펴보아야 할 것들이 40~50가지나 된다면 어떻게 되겠는가? 상당한 시간과 노력이 필요하게 마련이다.
따라서 브레인스토밍의 완성을 위해서는 단계별 아이디어 평가를 거쳐야 한다. 단계당 한 수준씩 아이디어를 줄여 나가면서 매 단계마다 남아있는 아이디어를 더 정밀하게 살펴보아야 한다. 마지막까지 살아남은 몇 안 되는 아이디어들은 완벽한 비즈니스 기회를 창출할 수 있는 아이디어야 한다. 1단계 필터링) 브레인스토밍 과정에서 아이디어 창출이 끝난 바로 다음에는 1단계 필터링을 통해 정말 터무니없는 아이디어를 가려내야 한다. 이때 훌륭한 아이디어까지 빠져나갈 위험도 있지만, 논의할 가치가 없는 아이디어라면 과감히 버려야 한다. 예를 들어 ‘회사건물을 붉은 색으로 칠하면 어떨까?’라는 아이디어는 회사의 위치를 알리는 방법에 있어서는 훌륭한 아이디어지만, 전략상 삭제해도 무리가 없다. 진짜로 붉은색 건물을 좋아하는 사람이 있을까? 이때는 미련 없이 다음 아이디어로 넘어가야 한다. 2단계 필터링) 눈에 띄게 빈약한 아이디어를 걸러 내고 나면 좀더 세밀하게 검토해야 할 아이디어들이 있을 것이다. 이 아이디어가 무엇인지 대충 훑어보는 데는 3~4분이면 충분할 것이다. 2단계 필터링 작업에서도 브레인스토밍을 했던 그룹이 직접 필터의 역할을 해야 한다. 이제 그 아이디어들을 다시 검토하면서 실행 가능성이 있는 것을 찾아내야 한다.
이때 몇 가지 기준과 간단한 평가 체제를 이용하면 큰 도움이 될 것이다. 브레인스토밍을 통해 앞으로 다가오리라 생각되는 기회들을 추려 냈다면, 다음과 같은 네 가지 사항에 집중해서 각각의 기회를 평가해야 한다.
2단계 평가) -인지가치: 가장 낮은 1점에서부터 가장 높은 10점까지로 평가한다. -추정성공률: 0%에서 100%까지로 10% 단위로 평가한다. -예상경영노력: 상중하로 평가한다. -하강 위험 인진도: 상중하로 평가한다. * 아이디어 필터링을 할 때에 어떤 팀원이 한 아이디어에 유난히 열성적인데, 다른 구성원들은 그 아이디어를 높이 평가하지 않는다. 이럴 때는 누군가가 그 기회의 가치를 평가하는 데 도움이 될 새로운 정보를 찾아내겠다고 하는 한, 다음 단계까지 남겨 두는 것이 좋다.
7.실전 아이디어 발상법 아이디어발상은 여럿이 모여할 수 있는 방법과 혼자서도 할 수 있는 기법들이 있다. 다수가 함께 할 수 있는 방법으로는 브레인스토밍을 비롯하여 6색모자발상법 아하게임법, 고든법, 입출법, 초점법, 고스톱법, 특성요인도법 등이 있으며 혼자서 즐길 수 있는 방법으로는 체크리스트 법을 비롯하여 매트릭스법, 형태분석법, 특성열거법, 스넥틱스법, 희망점열걸법 등이 있다. 가. 체크리스트법 1) 유래와 내용 브레인스토밍의 창시자로 알려진 알렉스 오스본은 그의 여러 가지 저서에 아이디어발상, 착상방법에 대하여 기술하고 있는 M.I.T. Creative Engineering Laboratory가 그 가은데서 9개항목을 선정하여 새로운 아이디어를 위한 체크리스트를 만들었다. 그 내용을 간단히 소개하면 다음과 같다. 현재 그대로이면서 새로운 용도는 없는가? 지금 우리가 즐겨 입는 청바지는 본래 텐트지로 개발한 것이었으나 워낙 견고하여 반영구적이므로 대체 수요가 줄어들자 새로운 용도로 사용할 수 없을까 궁리하여 생각해 낸 것이 세계적인 히트상품이 된 것이다. 새로운 제품을 개발하려는 노력보다는 현재 상품자체나 소재를 이름을 바꾸어 다른 용도로 확대하는 방법을 생각해보면 의외로 좋은 아이디어가 떠오르는 경우가 많다. 우리생활 주변의 소재를 잘 생각해보면 새로운 용도나 서비스의 착안점이 될 것이다. 응용은 불가능한가? 다른 것과 닮은 것은 없는자, 무언가 다른 것으로부터 모방할 것은 없는지, 과거에 이와 비슷한 것은 없는지, 다른 아이디어를 차용할 수 없는지를 찾아가며 아이디어를 도출한다. 일본이나 미국등 선진국이 오늘날의 우리의 국민소득수준에서는 어떤 현상이 일어났는지 등을 생각해보면 참신한 아이디어를 도출할 수 있을 것이다. 수정해보면 어떨까? 의미, 색, 동작, 소리를 수정한다면, 수작업을 동력이나 전기화한다면 이떨까 생각해가며 아이디어를 발상한다. 괘종시계의 단조로운 소리를 뻐꾸기소리로 바꾼 간단한 아이디어가 뻐꾸기 시계가 히트되기도 하고, 천커텐을 블라인드 커텐으로 요즈음은 버티컬 커텐으로 전환하여 새로운 수요를 창출하기도 한다. 확대한다면? 시간이나 횟수를 늘려보기도 하고 조금 길게한다던지 여유있게 해보면서 아이디어를 도출한다. 가슴을 크게 보이기 위한 원더브라자가 이러한 범주에 속한다. 축소한다면? 높이를 낮게 하거나 길이를 짧게 하기도 하고 가볍게 하기도 해보며, 분할하기도 하고 작게하기도 하며 아이디어를 도출한다. 카세트를 줄여서 워크맨이 되었고, 호텔을 축소했더니 캡슐텔이 되기도 하였다. 대용한다면? 다른 부품으로 대용하거나, 다른 방법을 사용해본다거나, 사람이나 요소, 재료를 바꾸어가면 아이디어를 도출해본다. 현금대용으로 수표나 카드가 등장했고 정식사원을 파트타아미로, 본인이 바쁘면 심부름센타를 이용하는 것도 대용해 속한다고 할 수 있다. 바꾸어보면? 위치, 장소, 사람, 소재, 표기방법 등을 바꾸어보면 아이디어를 발상해본다. 안경을 콘택트렌즈로, 나무통이 양철통으로 다시 플라스틱으로, 화장실표시가 글자에서 사람그림으로, 엘리베이터내의 닫힘과 열림이 글자에서 그림 표기로 발전한 것도 이런 발상에서 얻어진 것들이다. 거꾸로한다면 역할을 반대로, 아래것을 위로한다면, 뒤집어보면 아이디어를 발상해본다. 뒤로 돌려도 앞으로 가는 자전거, 부하가 상사를 평가하는 상사평가제, 의사가 가정집을 방문하여 진료하는 제도 등도 이런 발상에서 얻어진 아이디어들이다. 결론 형이상학적인 것과 형이하학적인 것을, 작은 목표와 큰 목표, 목적과 목적, 아이디어에 아이디어를 결합해보며 새로운 착상을 얻어낸다. 앞에서 소개한 아홉 가지의 체크리스트는 우리가 너무나 잘 알고 있는 상식적인 것들이다. 그럼에도 굳이 예시를 들어가며 설명하는 것은 이것이 아이디어발상의 기본이 되면서도 혼자 쉽게 할 수 있기 때문이다. 우리가 태어나서 어머니로부터 처음 배우는 것이 말과 숫자, 더하기이다. 이는 세상을 살아가는데 가장 중요하기 때문일 것이다. 선천적인 저능아가 아니라면 더하기 빼기를 모르는 사람은 없다. 그러나 더하기를 응용할 줄 아는 사람은 극히 드물다. 숫자만 더할 수 있는 것이 아니고 기능과 기능을 더할 수 있고 서비스와 기능을 더할 수 있으며 기술과 기술을 더할 수도 있다. 모든 요소들은 다 더할 수 있다. 예를 들면, 잉크와 펜의 기능을 더해보았더니 만년필이 탄생되었고 만년필과 전혀 관련이 없는 듯한 볼을 더했더니 볼펜이 되었고 빨간 볼펜과 검은 볼펜을 더했더니 빨간 색과 검은 색을 동시에 쓸 수 있는 볼펜을 만들 수 있었다. 볼펜과 전등을 더해보았더니 어두운 곳에서도 사용할 수 있는 형광 펜이 만들어 졌고 팩스와 모뎀을 더해보았더니 출력하지 않고 바로 보낼 수 있는 팩스모뎀이 나왔다. 텔레비젼과 비디오기능을 더했더니 일체형 텔레비젼이, 라디오기능과 녹음기능을 더했더니 카세트가 되었으며, mechanics(기계학)과 electronics(전자공학)가 더해져서 mechatornics(기계전자공학)라는 새로운 분야의 기술이 생겼다. 이처럼 더하기만 잘 응용하면 아이디어는 무수히 많다. 우선 우리 주변의 것을 무작정 더해보면 예상치 못한 기발한 아이디어가 떠오를 것이다. 2) 활용 방법 다음 표에서 보는 바와 같이 빈 서식과 체크리스트를 조합해 가며 사용한다 우선 과제를 설정하고 과제란에 그 내용을 간략하게 쓴다. 다른 발상법에서도 자주 언급하고 있지만 발상과제를 항시 눈에 잘 띄는 곳에 두는 것이 중요하다. 과제와 체크리스트 항목이 대응하도록 각 항목의 의미와 내용을 세분화해 간다. 여러 가지 키워드를 생각하는 대로 써 간다. 체크항목의 추가 과제와 대응관계가 유익한 항목이 있을 경우 항목을 추가한다. 아이디어 발상 오스본 체크리스트 과제를 항목의 의미로 전환한 내용으로 간단히 쓴다 轉用 - 새로운 용도는 없는가? - 개량해서 다른 용도로의 사용방법은 없는가? 借用 - 다른 유사한 것은? - 무언가 닮은 것은 없는가? 變更 - 의미, 움직임, 소리, 서식 등을 바꾸면? 擴大 - 추가, 빈도, 강도, 높이, 길이, 복제, 확장? 縮小 - 감소, 작게, 농축, 낮게, 짧게, 생략, 분할? 代用 - 사람을, 물건을, 재료를, 소재를 기법을, 동력을? 代替 - 순서를, 스케줄을, 요소를, 인과를, 패턴을? 逆轉 - 전후, 상하, 좌우, 역할? ※자신의 독자체크 항목 10-12항목은 부여된 과제에 대해 필요하다고 생각되어지는 체크항목을 만드는 란이다. (예) 자연으로 돌아간다면, 시간의 흐름을 거꾸로 한다면, 00년후의 미래라면, 00의 입장이 된다면, 어느부문만 잘라버린다면, 포지숀을 바꾼다면, 시스템화 한다면, 시리즈화 한다면, 세그멘트화(분할화) 한다면 체크리스트 적용사례 ※오스본 체크리스트는 부록 #8에 빈서식을 별도로 게재하였음. 나. 고든법(Gordon Method) 브레인 스토밍에서는 가능한 한 문제를 구체적으로 좁히면서 아이디어를 발상하지만, 고든법은 그 반대로 문제를 구상화시켜서 무엇이 진정한 문제인가를 모른다는 상태에서 출발, 참가자들에게 그것에 관련된 정보를 탐색하게 하는 것이다. 그렇게 하는 이유는 문제가 지나치게 구체적이다 보면 발상하는 참가자가 자칫 현실적인 문제에만 사고를 국한시키게 되어 기본적으로 아이디어를 발상하기가 어렵기 때문이다. 즉 고든법은 주제와 전혀 관계없는 사실로부터 발상을 시작해서 문제해결로 몰입하게 만드는 것이다. 하지만 이런 것에서 아주 기발한 아이디어가 떠오르게 되는 것을 가끔 경함하고 있다. 예를 들면 토스터의 신제품을 생각할 경우, 토스터를 눈 앞에 놓으면 확실히 아이디어는 나오지만, 근본적인 아이디어는 나오기 어렵다. 그래서 주제로서 추상적인 것 즉, 「굽다」라는 방법으로 낸다. 이런 주제를 내면, 토스터에 구애되지 않고 전혀 각도가 다른 아이디어가 나올 수 있다. 방법은 브레인 스토밍과 비슷한 점이 많으나 주제를 내는 방법에 큰 특색이 있다. 추상의 폭을 넓혀 주제를 내면 생각하는 사람의 사고는 폭넓게 퍼져 구체적인 문제를 생각할 경우에는 도저히 상상도 못했던 아이디어가 나온다. 물론 주제가 추상적이기 때문에 나오는 아이디어도 예측과 빗나간 것도 있지만 리더는 그것들을 실제주제와 결합시켜, 회의중이라도 항상 검토하고 있어야 한다. 시기를 보아 리더는 주제를 좁히고, 회의가 끝나기 조금 전에 진짜 주제를 말한다. 단점으로는 리더의 유도가 어렵다는 것, 최저 3시간 정도의 시간이 걸린다는 것이다. 다. 시네틱스(Synetics) 먼저 시네틱스의 어원을 찾아보면, 것관련이 없는 요소들 간의 결합겄을 의미하는 희랍어의 것synectios'로부터 왔다. 이 개념이 고든의 연구노력에 의해 창안된 것을 일본의 나까야마(中山正和)가 보완하여 산업계에서 널리 활용하게 되었다. 고든은 천재나 대발명가들을 대상으로 심리적 연구를 실시해 보았더니 이들은 발명과정에서 대부분 Analogy(유비, 유추, 추상)사고를 한다는 공통적인 현상을 발견했다. Analogy사고라는 것은 어떤 사물과 현상을 관찰하여 다른 사상을 추측하거나 연상하는 심리현상으로, 이것을 Imagination(상상, 공상, 구상)의 힘으로 하는 일종의 것이미지겄사고이다. 이 시네틱스 기법은 두가지로 설명될 수 있다. 그 하나는 친숙한 것을 이용해 새로운 것을 창안하는 것이고, 다른 하나는 친숙치 않은 것을 친숙한 것으로 보도록하는 것이다. 우리가 주변의 사물로부터 무엇인가를 추출하려면 먼저 너무나 친숙해서 달리 보이는 것이 하나도 없는 것처럼 보이는 상황을 벗어나야 한다. 우리는 친숙하지 않은 것을 보면 기존의 인지 구조내에서 이들을 탐색한 후에 무관심의 영역으로 내던져버리는 때가 많다. 그러나 창의적인 사고를 하기 위해서는 주변에서 접하게 되는 친숙하지 않은 상황도 수용할 수 있어야 한다. 이 기법은 다음의 네가지 유형의 것들이 있다. 1) 직접적 유추(direct analogy) 실제로는 닮지 않은 두 개의 이념을 객관적으로 비교하는 유추방법이다. 문제해결에서의 직접적인 유추의 좋은 예는 전화기를 만들 때 사람의 귀아 입을 비교한데서 찾을 수 있다. 오늘날의 전화기를 송수화기가 하나로 붙어 있지만 옛날의 전화기는 사람의 이과 귀가 서로 떨어져 있듯이 송화기와 수화기가 따로 떨어져 있었다. 또 하나의 예를 들면 것치약의 튜브 뚜껑을 사용할 때마다 여는 것이 귀찮으니까 뚜껑이 없는 치약을 만들 수는 없을까겄라는 아이디어를 생각하게 되었다. 그러나 아무도 좋은 아이디어를 떠올리지 못했다. 그러던 중 어느 미국인이 우연히 말이 똥을 누고 있는 광경을 보게 되었다. 발은 엉덩이의 주위가 더러워지지 않게 깨끗이 탈분하고 있었다. 이 현상에서 힌트를 얻어 말 엉덩이의 근육상태를 본떠서 밸브를 3개 사용해, 튜브를 누르면 치약이 잘 나오고 누른 손을 늦추면 밸브가 닫히며 튜브의 입구 주위에는 치약이 묻지 않는 치약을 발명하여 크게 히트한 상품이 되었다. 또 하나의 예를 들어보면 겁지금 새 호스를 만들려고 하는데 여러분은 먼저 자기 자신이 완전히 호스가 되어 주십시오. 자, 고압 액체가 당신의 몸 안에 들어왔어요. 어때요....?겂하고 암시를 걸었다. 그랬더니 수강생 한사람이 엉겁결에 아야!하고 두 손을 포개 배를 눌렀다. 이것이 힌트가 되어 호스 바깥쪽에 X형의 선을 붙인 강력 호스를 개발하여 히트시켰다고 한다. 2) 의인 유추(person Analogy) 자신이 진짜로 문제의 일부라는 생각을 가지고 문제 자체가 요구하는 통찰을 하는 유추이다. 기계가 고장났을 때 이 기계를 고치기 위해 사람들이 기계의 부품이 되어 가상적으로 작용해보는 유추이다. 어느 연필회사는 연필깍이를 만들 때, 자신이 완전히 연필이 되어 깍이는 처지로 바뀌어 과연 연필깍이란 어떠해야 하는지에 대한 아이디어를 내게하여 성공하였다고 한다. 것허영의 도시겄를 쓴 영국의 작가인 토마스 헉슬리 샤갈은 자신의 창작법에 대한 해설에서 것내가 작중인물을 움직이는 것이 아니라 오히려 내 자신이 의해 움직여서 그들이 좋아하는 타입에 나를 집어 넣어 버리게 된다겄 라고 했다. 이와 같이 창작활동을 통해 작가가 작중인물로 되어버리는 것이다. 고든은 이와 같이 창작자의 심리적인 메카니즘을 통해 효율높은 자신의 발상기법을 찾도록 한 것이라 할 수 있다. 일정한 틀에서 벗어난 탈선에서의 유비, 이것이 고든이 목표로 한 시네틱스라 할 수 있다. 직접적인 유비란 무엇인가의 새로운 메카니즘과 신제품 등을 개발하려고 할 때 경험을 통해 몇번 행했던 형태나 성징·기능 등의 관점에서 유사한 것이 없었나를 찾아내어 그것에서 힌트를 얻어 아이디어 발상을 전개하는 방법이다. 3) 상징적 유추(symbolic Analogy) 두 대상물 간의 관계를 기술하는 과정에서 상징을 활용하는 유추이다. 예를 들어 것대지는 어머니다겄라는 말은 상징적인 유추에 속한다. 언어나 사인속에 숨겨진 의미를 중시하고 이와 같은 심볼상의 비슷한 것으로부터 토론을 해나가려는 것으로 참가자가 발언한 말, 한 구절 가운데에서 예측 못한 아이디어의 힌트를 찾아내어 보려는 방법이다. 지금까지 아무렇지 않게 쓰여지던 언어나 사인이 새로운 아이디어로 전개될 수 있기 때문에 그룹 참가자들에게 나오는 말(언어) 하나 하나를 잘 생각하고 민감하게 대처해야 한다. ※ 진행방법 참가자들에게 해결해야 할 문제에 대해 제시한다. (시네틱스는 보통 5-6명의 집단에 의해 진행된다) 전문가에 의해 문제의 분석과 해설을 행하게 한다. 문제를 보다 근접시키기 위해 문제해결에 대한 시안(試案)이 도출 되어야 한다. 해결목표가 설정된다. 리더는 참여자로서 이 문제해결을 위한 어떤 유비(類比)를 생각해 본다. 여러 가지로 도출된 유비 중에서 어느 유비를 사용할까를 검토한다. 그중 적당한 것을 선택한다. 그것을 강제적합이라는 구체적으로 사용할 수 있는 아이디어를 나누고 해결책을 수립한다. 아이디어 발상을 위해서는 한 사람 또는 두 사람 기타 몇 명이 모여 문제에 대해 몇번이라도 직접 시행해 보는 것이 가장 바람직하다. 라. 발상요령 1) 아이디어 안경을 쓰자 발명은 기술자나 전문가만하는 것이 아니라 누구나 다 할 수 있다는 인식이 무엇보다 중요한다. 아이디어의 소재는 우리 주변에 무궁무진하게 산재해 있으며 특히 고객은 생생한 아이디어를 제공하는 중요한 원천이다. 사물이나 현상을 볼 때 무심코 지나치는 것이 아니라 항상 아이디어를 찾아야겠다는 의식 즉 아이디어 안경을 마음속에 갖고 있으면 작은 것도 크게 보이고 없는 것도 보인다. 사과가 떨어지는 모습을 보면서 만유인력의 법칙을 발견할 수 있는 것은 바로 아이디어의 안경을 쓰고 있기 때문에 가능한 것이다. 2) 아이디어가 잘 떠오느른 장소를 찾아라 낚시꾼이 고기를 잡는데 기술과 때와 장소를 잔 선택해야 하듯, 아이디어를 낚는데도 기술과 때와 장소를 잘 선택해야 한다. 북송시대의 문장가 구양명은 아이디어가 잘 떠오르는 장소를 枕上(침상:침대), 鞍上(안상:말안장),
B.트리즈(TRIZ) 1.트리즈기원 구소련의 Genrich Altshuller 는 탁월한 창의성이 소수 특정인들의 선천적 능력이 아니며 기술 발전 역사의 객관적 법칙을 따라 사고함으로써 누구나 자신의 창의성을 개발할 수 있으리라 믿었다.
이러한 신념에 따라 그는 1946 년 이후 특허 자료 연구를 수행하여 혁신적인 기술 발전을 이룰 수 있는 사고 방법론(thinking methodogy) 및 표준해법(Standard solutions)을 얻어내었다. G. Altshuller는 여러가지 유형의 문제 중 다음 조건을 만족하는 문제를 특별히 "창의적 문제(inventive problem)”라고 명명하였다. "최소한 하나 이상의 (기술적) 모순 을 가지고 있으며 아직 그 해결안이 알려져 있지 않은 문제” 혁신적인 문제해결은 주어진 문제에 내재하는 근본 모순의 제거를 통해서만 얻을 수 있다고 믿은 G. Altshuller는 자신의 연구를 총칭하여 "창의적 문제를 해결하는 방법론 (Teoriya Reshniya Izobretatelskikh Zadatch)" 이라 하였고 러시아 원명의 각 단어 앞자를 따서 TRIZ 라 부르게 되었다. 2.트리즈정의 주어진 문제의 가장 이상적인 결과를 얻어내는데 관건이 되는 모순을 찾아내고 이를 극복함으로써 혁신적 해결안을 얻을 수 있는 방법론이다. TRIZ 에 대해 상세한 설명을 하기 전에 미리 기본적인 내용을 소개해야만 할 용어가 있다. 바로 모순, 갈등(Contradiction) 과 시스템(system)이다. 일반적으로 모순(Contradiction)은 "서로 양립, 공존할 수 없는 것들 사이의 대립" 을 의미한다. 이 모순은 그 관련주체가 물질이냐 비물질이냐와 무관하며 요구사항, 자연 법칙과 관련된 가설 등도 모순을 일으킬 수 있다. 시스템 (system)은 "상호 작용에 의해 서로 관련을 맺고 있는 것들의 조직체" 를 가리킨다. 특히 이러한 시스템이 인간에 의해 어떤 방식으로든 변화시키고자 하는 대상이 될 경우, 그 시스템을 특별히 "기술적 시스템(technical system)" 이라고 부른다. TRIZ 에 따르면 기술적 시스템은 특정한 규칙에 따라 계속 개선되어 가는데 특히 혁신적인 발전을 가져오는 기술적 개선은 그 기술적 시스템과 관련된 모순의 극복을 통해서만 가능하다. 따라서 모든 기술적 시스템에 혁신적 발전을 가져오기 위해서는 제일 먼저 그 시스템과 관련되어 "가장 이상적인 목표를 달성하는데 관건이 되는 근본 모순" 을 찾아내야만 한다.
