1.
Many entrepreneurs take a "just do it" attitude, avoiding all forms of
management, process, and discipline. Unfortunately, this approach leads
to chaos more often than it does to success. 많은 기업가들은 스타트업이기에 경영원리, 프로세스, 원칙 등을 모두 중요하지 않다고 생각하고 그냥 "일단 해보자"의 자세로 회사를 경영한다. 하지만 불행히도 이런 방식은 성공보다는 혼란을 더 많이 가져온다
2. We must learn what customers really want, not what they say they want or what we think they should want. 스타트업은 고객들이 정말로 원하는 것을 찾아내야 한다. 고객들이 원한다고 말하는 것이나 우리가 고객들이 원할 것이라고 추정하는 것이 아니라...
3. There are many value-destroying kinds of growth that should be
avoided. An example would be a business that grows through continuous
fund-raising from investors and lots of paid advertising but doesn't
develop a value-creating product. 기업가치를 창출시키는 성장이 아닌, 기업가치를 오히려 저해하는
성장도 많이 있고 이런 성장은 피해야 한다. 예를 들어 회사가 외부로부터의 지속적인 투자를 받는 것으로, 또 많은 광고를
집행하면서 성장을 이끌 수는 있지만 이런 성장은 제품/서비스 자체적으로 가치를 창출한다고 보기 힘들다
4. The facts that we need to gather about customers, markets, suppliers,
and channels exist only "outside the building". Startups need extensive
contact with potential customers to understand them, so get out of your
chair and get to know them. 우리가 획득해야 하는 고객 정보, 시장 정보, 공급자 및
채널들에 대한 정보는 '밖'에서만 구할 수 있다. 스타트업들은 잠재고객들과 아주 많은 교감이 있어야 하며 그들을 제대로 이해해야
한다. 그렇기에 지금 당장 책상에서 일어나서 밖으로 나가서 그들을 이해해라. 5. Sooner or later, a
successful startup will face competition from fast followers. Time spent
in stealth mode - away from customers - is unlikely to provide a head
start. The only way to win is to learn faster than anyone else. 성공적인 스타트업은 곧, 아니면 얼마 지난 후에 fast
follower로부터 경쟁을 맞이하게 될 것이다. 이런 것이 두려워서 고객들과 교감하지 않고 '스텔스 모드'로 있는 것은
스타트업에 경쟁력을 가져다주지 않는다. 성공할 수 있는 유일한 방법은, (경쟁을 회피하는 것이 아니라) 그 어떤 조직보다 빠르게
학습하는 것이다.
6. A startup's job is to (1) rigorously measure where it is right now,
confronting the hard truths that assessment reveals, and then (2) devise
experiments to learn how to move the real numbers closer to the ideal
reflected in the business plan 스타트업이 하는 일이란, (1) 철저하게 현재의 데이터를 분석해서 '불편한 진실'들을 받아들인 다음에, (2) 가설을 검증할 수 있는 실험들을 설계하고 테스트 해 나가면서 이상적으로 원했던 곳으로 향하는 것이다.
7. When one is choosing among many of the assumptions in a business
plan, it makes sense to test the riskiest assumptions first. If you
can't find a way to mitigate these risks toward the ideal that is
required for a sustainable business, there is no point in testing the
others. 사업계획에 있는 수 많은 가설들을 테스트할 때에는 가장 중요하고
리스크가 높은 가설부터 테스트를 하는 것이 좋다. 만일, 그 중요하고 리스크가 높은 가설을 검증하고 각종 위험요소들을 제거할 수
없다면, 다른 소소한 가설들을 테스트 하는 것은 의미가 없다.
8. The first company sets out with a clear baseline metric, a hypothesis
about what will improve that metric, and a set of experiments designed
to test that hypothesis. The second team sits around debating what would
improve the product, implements several of those changes at once, and
celebrates if there is any positive increase in any of the numbers.
Which startup is more likely to be doing effective work and achieving
lasting results? 두 개의 회사를 가정해 보자. 첫번째 회사는 명확한 지표를
설계하고, 그 지표를 향상시킬 수 있는 가설을 수립하고, 그 가설을 테스트 할 수 있는 실험을 설계한다. 두번째 회사는 멤버들이 다
같이 모여서 어떻게 하면 제품/서비스를 더 좋게 할 수 있는지 난상토론을 하고, 거기에서 나온 다양한 대응책들을 한꺼번에
적용시키고, 회사가 관리하고 있는 지표 중 하나가 긍정적인 결과가 나오면 모두들 좋아하면서 축하한다. 어느 회사가 더 효과적으로
일하고 있고, 어느 회사가 더 지속가능한 결과를 낼 것으로 보는가? (당연히 첫번째 회사다)
9. Cohort analysis is one of the most important tools of
startup analytics. Instead of looking at cumulative totals or gross
numbers such as total revenue and total number of customers, this looks
at the performance of each group of customers that comes into contact
with the product independently. For example, tracking the metrics of new
customers who joined in each indicated months is valuable. '동일집단 분석'은 스타트업들들이 해야 하는 데이터 분석 중
가장 중요한 것 중 하나다. 단순히 총 매출액, 총 고객 수 등과 같은 총량적인 숫자들만 보는 것이 아니라, 고객들을 그룹으로
구분지어서 그 그룹별로 성과를 측정하는 것이다. 예를 들어, 해당 월에 가입한 고객들을 따로 모아서 그 고객들의 성과를
모니터링하는 것이 정말로 가치 있는 일이다 (1월 가입자군 vs 2월 가입자군 vs 3월 가입자군...)
10. Only 5 percent of entrepreneurship is the big idea, the business
model, the whiteboard strategizing, and the splitting up of the spoils.
The other 95 percent is the gritty work that is measured by innovation
accounting: product prioritization decisions, deciding which customers
to target or listen to, and having the courage to subject a grand vision
to constant testing and feedback. 기업가가 하는 일의 5%만이 큰 그림을 그리고, 비즈니스 모델을
수립하고, 화이트보드 앞에서 멋있게 전략 회의를 하는 것 등이다. 나머지 95%는 어떻게 보면 손에 흙을 묻혀야 하는 그런 덜
멋있는 작업들이다: 제품/서비스 우선순위 정하기, 어떤 고객들을 타겟으로 설정할 것인지와 어떤 고객들의 피드백을 받을 것이지,
크고 멋진 비전을 아래에 두고 끊임없는 테스트를 하면서 고객들의 피드백을 하는 것 등이다.
